店寶寶:阿里也無法撼動的倉儲會員,是什么

猝不及防!

 

大家都知道,如今實體店被電商打得毫無招架之力,死的死,傷的傷,尸橫遍野。

 

然而讓人意外的是,倉儲會員店卻從死人堆里跑了出來,給了電商一記重錘!

 

憑什么?

 

一、人人都愛倉儲會員店

 

如果你最近有留意零售業的動態,一定會發現這樣一個現象:

 

巨頭紛紛盯上了倉儲會員店。

 

去年10月,盒馬在上海悄悄開了一家會員店。不到一年時間,它又在京滬兩地開了兩家會員店。不僅如此,盒馬宣稱今年要開滿10家會員店,布局囊括全國。

 

永輝超市也不甘落后。從5月1日在福州改造出首家倉儲店后,它還要接連改造出4家倉儲店,試水新業態。

 

新玩家菜鮮果美順勢入場,在北京開出首家Fudi倉儲會員店。場面火爆,人山人海。

 

據媒體報道,家樂福和北京華聯這些老牌玩家也有意入局。家樂福在5月表示,四季度將在上海推出會員店。北京華聯的首家倉儲式會員店月底就會在蘭州開業。

 

為什么這么多家零售企業都打起了倉儲會員店的主意?

 

事實上,倉儲會員店不是什么新鮮玩意。

 

所謂的倉儲會員店,起源于美國,一般開在郊區。顧名思義,它有兩個特點,一是以會員制為基礎,顧客沒有購買會員就無權購物。而是營業面積跟倉庫一樣大,采取倉庫式陳列,實行倉儲和銷售合一。

 

倉儲會員店在中國的歷史可謂悠久。早在上個世紀,倉儲會員店就在中國吹起了號角。

 

1996年,沃爾瑪旗下的山姆會員店在中國開出首家分店。二十多年來南征北戰,獲得了一大票忠實粉絲。

 

23年后,山姆會員店的死對頭Costco首度進入中國大陸。結果把全上海的大爺大媽都招了過來,現場人頭攢動,寸步難行。

 

巨頭們之所以盯上倉儲會員店,無非就是眼紅罷了——倉儲會員店可太賺錢了。在一片倒下的實體店中,Coctco和山姆會員店堅挺如故,且活得越來越好。

 

二、一片哭嚎中,倉儲會員店回眸一笑

 

近十年,電商的進攻有多恐怖?

 

招商證券提供的數據顯示,從2009年到2018年,電商在中國的滲透率從接近0到暴漲成23.5%。其中消費電子、服裝等品類的滲透率達30%以上。電商已經深入地改變了人們的消費習慣。

 

人人皆網購,那還去超市干嘛呢?這便對超市形成了巨大的沖擊。

 

2019年,聯華超市關閉了335家門店,2020年上半年又關閉了148家;

 

 同年,世界第二大零售巨頭家樂福正式賣身蘇寧易購,徹底被收購;

 

 不久之后,世界排名第三的超市巨頭麥德龍宣布以149億人民幣估值將其中國業務賣身給本土零售品牌物美。 

 

沃爾瑪也過得艱難,過去兩年關閉了約23家門店。

 

中國連鎖經營協會“2020年行業基本情況及連鎖百強調查”結果顯示,2020年連鎖百強銷售規模2.4萬億元,比2019年下降了7.2%。其中52家百強企業銷售同比下降,降幅達15.4%。

 

整體銷售出現負增長,充分說明零售業已經陷入瓶頸。

 

然而就在超市被打得措手不及的時候,倉儲會員店在干什么呢?

 

Costco在2020年的銷售額達到1630億美元,創歷史新高,同比增長達8%。并且Costco還在不斷開店,將在上海、蘇州、深圳等城市開設大陸地區第二、第三、第四家店。

 

山姆也不遑多讓。盡管沃爾瑪在中國一直在大面積地關停,但山姆會員店的業務卻十分穩健,比如深圳福田店,常年位居全球銷量第一。

 

據媒體報道,沃爾瑪中國的利潤中有一大半都是山姆會員店貢獻的。2017年至2020年四年內,山姆會員店在中國分別開業4家、4家、3家、5家新店,漲勢喜人。

 

在疫情嚴峻,線下零售一片凋敝的時候,倉儲會員店卻依舊活得格外滋潤。也難怪其他零售巨頭想橫插一腳了。

 

三、電商殺不死倉儲會員店

 

為什么倉儲會員店能在電商的圍攻中殺出重圍?

 

這是因為倉儲會員店能夠帶來電商無法替代的體驗。

 

首先,用會員制度營造“自助餐效應”,讓消費者來了還想來。

 

大家應該都吃過自助餐吧。先付錢后消費的制度下,你會覺得吃得越多感覺越賺,吃飯已經不是為了吃飯,而是將付出的錢賺回來。所以很多人一吃自助餐就根本停不下來。

 

倉儲會員店也是這樣的道理,它設置了購物的門檻——消費者要繳納260元或者299元的會員費,才能夠入場購物。

 

那為了不浪費這幾百塊的會員費,顧客就會盡可能地多去倉儲會員店消費,好“回本”。長久以往,粘性就形成了。

 

這就是為什么倉儲會員店在疫情中依然堅挺的原因之一。

 

而我們去電商平臺購物,其實跟逛超市是一樣的,買完即走,沒有什么留不留的問題。哪家平臺夠優惠就選哪家。就這一點,電商比倉儲會員店差遠了。

 

其次,用高性價比的獨家商品形成差異化競爭。

 

去過倉儲會員店的消費者,應該都知道它的商品分量有多么“恐怖”,基本是XXL版本。

 

比如一份16個的瑞士卷:

 

跟拳頭一樣大的麻薯:

 

比電飯煲還大的壽喜燒:

 

超足分量最起碼能讓消費者覺得這家超市夠厚道。

 

最關鍵的是,倉儲會員店擁有不少獨家商品,一部分是獨家供應商,另一部分是自有品牌。這些在電商渠道都買不到的貨品,對于顧客而言是最大的吸引點。

 

在微博搜索“山姆”、“Costco”,你會發現大部分顧客對它們提供的獨家商品念念不忘,如山姆的烤牛肉卷、瑞士卷,Costco的烤雞、提拉米蘇等等。

 

這樣的差異化優勢是電商學不來的。

 

再者,滿足消費者對線下體驗場景的需求。

 

電商再好,始終不能讓人身臨其境。倉儲會員店則從這一點入手,把線下服務做到極致。

 

比如你在Costco,不僅可以購物,還可以享受美容保健、驗光檢查、聽力測試、輪胎修護、加油等服務。

 

對于吃貨而言,Costco簡直就是天堂。因為這里可以進行試吃,給的量可以抵上正餐的分量,填飽肚子都沒問題。

 

這些線下消費體驗,不僅電商無法滿足,一般超市也給不了,由此就成了倉儲會員店的核心競爭力。

 

四、倉儲會員店的制勝秘訣

 

當然了,開一家倉儲會員店并沒有這么容易。Costco和山姆之所以能成功,得益于它們多年的積累。

 

首先,它們舍棄了傳統賺差價盈利的方式,追求長期的會員增長。

 

傳統超市的盈利模式是這樣的:超市從供應商那里以較低的進貨價格批量采購商品,再加價25%-50%賣給消費者,從中賺取零售價和進貨價的差價。

 

這樣的賺錢方法來得最粗暴,也最有效。

 

而倉儲會員店則不賺取差價,主動減低毛利率。比如Costco的毛利率接近11%,相比之下,沃爾瑪毛利率處于25%左右。Costco竟然連別人的二分之一都不到。

 

主動讓利給顧客背后,倉儲會員店選擇了一條更為艱難但更長效的盈利方法——賺會員費。它們用優質的服務,低廉價格的商品打出口碑,吸引消費者辦會員,以會員費作為主要盈利渠道。

 

從2015年到2018年,Costco的會員費占了總利潤的69.9%、72.1%、69.4%和70.1%。雖然會員費收入只占總收入的2%左右,但卻創造了70%左右的利潤。

 

這樣做有什么好處呢——主要是夠穩定。

 

相比于變來變去的零售價,倉儲會員店擁有一大批死忠的會員,永遠都有固定的這么一筆營收。

 

其次,倉儲會員店通過深耕供應鏈來保持競爭優勢。

 

倉儲會員店的商品之所以能擁有良好口碑,離不開倉儲會員店在供應鏈下的苦功。

 

倉儲會員店一直采用超低SKU的運營策略。也就是說,每款商品可供選擇的品牌會更少。超低SKU,意味著倉儲會員店可以實行更大的進貨規模,從而形成規模效應,因此擁有更大的議價能力,進而為消費者贏得更低的價格。

 

而且,倉儲會員店一旦選擇了供應商,便會與其密切合作,參與到產品的制作中,在價格、數量、質量方面確保品質可控。

 

五、結語

 

事實上,這幾年有不少人叫囂著“實體店已死”,“超市要涼”。然而倉儲會員店卻照樣生龍活虎,蒸蒸日上。

 

這說明了什么?

 

實體業態不是一定會死,只是需要升級。只要它找到了區別于電商的優勢,找到了“非他不可”的核心競爭力,它就有走出困境,煥發新生的可能。

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